世界500强企业中，无论是GE还是Nokia都有成熟的领导发展体系，领导发展被看成是企业未来成功的最重要因素。建立一套完整、涵盖企业各管理层级的领导发展体系，对企业远近期运营绩效水平的提高有正向的促进作用。据华信惠悦Watson Wyatt 2000年的领导力发展研究报告，企业领导发展系统越完善，建立的体系包括激励有效的领导行为、评价领导的有效性、导师及教练项目、正式的领导力训练及工作轮换等，那么其财务指标就越优秀。华信惠悦辨别出了领导发展系统的五个要素，建立领导的后备队伍，界定企业所需要的领导力，吸引高质量的领导人才，对领导进行定期评估，提供领导发展的机会，奖励有效的领导行为。
月度归档： 2010 年 9 月
领导力训练之发现事实—DDI领导力测评（leadership assessment）
据Hay Group的一份研究报告，随着人口结构的改变，越来越多的80后将登上领导职位，这种人口结构的改变带来了以下两个方面的不利因素，第一，80后们在领导力的以下几个方面明显与前任之间存在较大差距，愿景的设计，对政治的敏感性，非直接影响力与战略联盟建立，战略性思考的能力，如何加快年轻领导的成熟，就成为企业十分关注的问题；第二，80后领导们的背景，文化及期望更为多样性，因此对其培养应当更具有针对性与难度。对企业而言，领导的重要性不言而喻，建立一套完整的领导力发展系统是应对这种挑战的唯一途径。 继续阅读“领导力训练之发现事实—DDI领导力测评（leadership assessment）”
Paradox about power of work together in consulting project
In management consulting project, consultant and client should work together to solve the problem, as consultant hold no ideas about client and client hold no advantage of necessary skill to solve problem.
But during project, however, client attach more significance to the cultural challenges than consultants do, suggesting that clients remain more sensitive to the impact consultants can have – as outsiders – on internal politics.
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DDI领导转型（leadership transition）研究报告的启示
2006年DDI公司在世界范围内进行了一次领导转型（leadership transition）的研究，样本范围涵盖了美洲、欧洲及亚洲的许多大企业，其中有一半的企业雇员超过10000人，25%的企业年营业额超过100亿美元。为了研究的针对性，DDI公司将领导分成了三类，第一类是员工领导（people leader），通常情况是因为个人的杰出成绩被提拔，是直线或者中间层领导，他们关注日常的策略性事务，需要有效的利用下属，而不是只靠自己努力才能获得成功。第二类是运营层的（operational leader）领导，通常是负责管理某一职能方向、业务单元或某个地理区域，他们需要关注短期的职能管理并考虑到长期竞争力的提升。第三类是战略性领导（strategic leader），他们是高层领导，肩负重大的责任及影响力。此次研究有9个重大发现。
领导力模型（leadership model）研究进展
在全球化的趋势影响下，企业经营环境变得越来越复杂，加之各种资源的稀缺性，员工的需求越来越高，领导的压力在日益增高，同时，随着管理系统的普及，企业在大幅度减少管理层级的同时，对领导的素质、能力提出了相当高的要求。 继续阅读“领导力模型（leadership model）研究进展”