当引国内进绩效考核的时候，是在改革开放之初，各种承包制开始盛行的时候，因为采用承包制，必须要明确双方的责权利，必须要理清楚承包需要给到出包方的各种利益。正是基于承包制，开始在企业推进绩效考核工作。
基于纯粹的考核，带来了很大负面的东西。首先，员工非常不满扣分和扣钱。其次，领导也很为难，因为，确实可能员工都很优秀。再次，当时企业的转制还没有完成，大多数的企业还是国有企业，对与国企而言，绩效就是拿来发奖金的，实在不知道怎么发，就平均发。在二十世纪八十年代中晚期，绩效考核实施一段时间之后，企业感觉没法实施，最后完全是走过场。
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360评估之恶
由于具有的所谓的准确度、广泛参与性等，360评估曾经被广泛的运用于绩效考核、继任计划、干部选拔等重要的人事决策。360评估一旦运用于重要的人事决策之后，由于其独特的博弈规律，对组织的氛围的伤害很深，其弊绝对大于利，尤其是组织氛围已经存在问题的企业。
医疗机构绩效管理的难题
对医疗服务提供机构，无论医院、社区卫生站、乡镇卫生所，从资金提供方（purchaser）即医保与卫计委，要对医疗服务提供方（provider），进行基于医疗效果的考核，将是非常困难的。
首先，医疗的绩效是什么？如何衡量医疗绩效与效果，并医保支付方根据提供的医疗服务效果支付医疗提供方医保与费用？医疗绩效最简单的理解，就是患者经过医疗服务后，健康的改善状况，但是就是这个状况的复杂性，导致医疗的效果无法确认。
为什么绩效考核一定要体现在薪酬上
在国外实施多年的绩效管理，在十几年前通过吸收、引进、消化之后，基本变成了绩效考核，与国外不同的是，在没有工资法、薪酬法等保护的情况下，绩效基本变成了企业节约人工成本的工具，变成了企业克扣雇员的工具，并没有发挥绩效管理在国外的基本功能，实现企业与员工共同成长、战略的沟通与落实。绩效与薪酬挂钩，导致的问题远远大于简单的人工成本的克扣与节约。
民营企业绩效管理的困局
绩效管理作为重要的管理工具被引进中国之后，无论是大型垄断性国有企业还是小型民企，都在过去十年间逐渐采用绩效管理的模式、方法与理念来对组织或者个人的业绩进行管理。在实施绩效管理或者绩效考核实施过程中，由于各方方面的原因，偏离了组织引进绩效的初衷。
民营企业在中国经济发展中，发挥越来越重要的作用，在绩效实施上存在几个问题，影响到了绩效管理实施的效果，影响到了组织氛围、影响到了绩效对战略的核心支撑作用，成为民营企业绩效管理的困局。
Rethink about performance management at individual level
Individual level performance management is the most difficult task managers have to be faced, not only to mention hardship of recognizing performance, but also how to rate employee and compensate them accordingly. When performance rate result must be used as evidence of promotion or incentive compensation plan, greatest confrontation and contradiction merging from rating process.
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国内绩效管理体系起源发展的思考
上个世纪80年度，中国从十年动乱中逐步苏醒过来开始改革开放的时候，政府对国有企业就逐步开始三项承包责任制，这是具有中国特色的最早的对组织层面的绩效管理体系。随着私营企业的发展，企业规模、产品和地域的扩大，管理的复杂性越来越大，老板们发现绩效管理有一种有效的工具，对不同地域、产品线进行管控，于是开始尝试建立绩效考核系统，对政府单位而言，为了有效的评估各级干部的业绩，也开始了绩效考核工作。
Consideration of Performance management consulting project
Performance management system originate from industrialization, and hold aims to watch out and supervise employee fulfill their obligation. Managers use this weapon for century to rule their subordinates, to get evidence to wage rise, to fire, to personal arrangement. When performance management break down, firm tend to hire consultant to fix problem. Due to natural of performance management, special consideration should be given to assignment and contract.
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Why performance appraisal destined fail?
For so many reasons performance appraisal destined to be fail, most important part of reason comes from emotional aspect: as human no one feel like to be evaluated, and no matter what approach being used, for example KPIs or subjective method.
也谈量化考核
在绩效项目中发现有许多设计中的误区，其中最大的误区就是量化考核，无论什么岗位，统统实行量化考核，越量化越好。
在2007年做过的绩效项目中，客户高层对设计量化指标十分着迷，叫顾问组为公司的全部岗位设计量化考核指标，今年的七月有幸到客户公司回访，客户高层告诉我，他们已经对顾问组设计的指标体系进行了调整，针对不同的岗位设计不同的考核内容。原来实行量化考核，由于成本及指标设置的原因，导致了更大的不公平，他们已经放弃了全部量化考核方式。和客户高层进行交流，他们告诉我，当初设计量化标准只是为了回避绩效评价的矛盾。
由此，使我想到绩效评价作为一种评价工具，确实是不能实行所谓的完全量化考核的。产生这种误区的根源在于，企业文化不支撑绩效管理体系，绩效评价本来就是对人的评价，中国文化是回避对人的评价，怕搞坏了和谐的氛围，怕影响大家的工作情绪，在国外网站上，查询了很多资料，发现对员工层面的评价，很少有定量的指标，几乎都是定性的评价，采用等级评价的方式进行，可能真是文化影响因素吧。从测量学的角度看，人作为一种理性的高级动物，如果绩效可以完全量化并精确测量时，人和一台机器又有什么差异呢？