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人才盘点是组织定期进行的工作，目的是了解人力资源状况，但是针对不同的运用场景，人才盘点的深度、宽度肯定是不同的。因此，在开展人才盘点工作前，明确人才盘点结果的运用场景，才能保证人才盘点结果的针对性。
战略转型
在战略转型的时候进行人才盘点，目的是审视战略转型的可行性。战略转型必然导致组织、职位与工作内容的改变，会产生新的职责，需要新的知识技能与能力。人才盘点的目的是摸清组织中人才的知识、技能与能力能否有效的支撑战略转型。同时，战略转型涉及到高层的认知，对战略的理解，因此，盘点需要对管理层进行摸底，了解管理层的想法、认知与理念。
人才迷雾
一些大型组织通常情况下人才迷雾，在经营压力大的时候，发现似乎没有合格的人才可用。这种情况通常是人才迷雾造成的。一般情况下，大型组织的人才盘点集中在数量与结构的盘点，忽视人才质量的盘点，因此，无法准确的了解什么人才能够干活，什么人躺平，什么人才还有发展潜力。同时，由于缺少人才质量盘点，无法了解人才与组织的匹配性，无法了解真实的组织能力。因此，针对这种情况的人才盘点，目的是盘点出匹配的人才，进行人才发展、管理体系的调整等。
并购
在组织并购过程中，人才盘点的重点内容不再是经营目标，而是组织并购风险，因此，盘点的内容集中在员工的心态、性格，对并购的认知，诉求等内容。
针对组织并购的人才盘点与尽职调查不一样，尽职调查集中在法律风险，如“五险一金”的缴纳情况，医疗期员工的安置、工伤的处理等。并购过程中人力资源盘点，需要地并购的双方负责，通过人才盘点，摸清人才诉求，提前预知风险，采取措施规避可能出现的风险。因此，针对并购的人才盘点，集中在员工心态、认知、诉求方向与劳动合同签订情况的盘点，目的是了解员工想法，提前预知风险，为并购双方提供具体的人员安置建议。
组织绩效
组织绩效出现严重波动的时候，除了环境因素以外，最为关键是人才，但是组织本身也很关键。丘吉尔先生的名言：”We shape our buildings; thereafter they shape us.”表达了这种思想。针对组织下滑的人才盘点，不仅要盘点个体的人才，对组织本身也需要进行深度的盘点，找到组织绩效不佳的真实原因。组织诊断的方法很多，如组织诊断的BL模型等。在组织问题诊断清楚的情况下，在个体层面进行人才盘点，了解人才状况与经营业绩之间的关联性，找到组织绩效提升的策略与方法。因此，针对组织绩效问题的人才盘点，不仅需要绩效个体层面的人才盘点，同时，需要进行组织诊断，两者共同找到组织绩效不佳的原因，最终进行组织绩效的改善。
总结
针对人才盘点的不同运用场景，需要设计不同的人才盘点方法，因此，在人才盘点立项的时候，需要准确的界定人才盘点结果的运用，否则，人才盘点的结果的运用性会受到影响，从而影响人才最终的效果。