组织发展实践最早起源于西方发达国家工业化过程，其中许多学者对OD的诞生作出了重要贡献。从1900年开始，许多学者的工作促使了OD的产生。弗洛伊德使人们意识到，有内在的因素驱使人们的行为，荣格描述了组织中的集体意识的存在，斯金纳将巴普洛夫的反射理论运用到人类身上，揭示了情景反射、刺激之间的关系，这些先驱者的研究是OD诞生的理论基础。在OD的发展过程中，有三位里程碑式的人物，他们是泰勒（Frederick Taylor,）、卢恩（Kurt Lewin and Wilfred Bion）、道格拉斯.麦格雷戈(Douglas McGregor)。
分类： 组织发展
Leadership development practice in China an overview
For a modern firm to get sustain success in market competition, leaders play an increasing important role to give direction, motivating and preaching the vision of future. Upon reach the globalization and economic downturn, enterprises in China faces even harsher environment than western counterpart: low labor cost can no longer sustain high speed economic growth, increasing compressed market and shifting of custom’s preference, and even more great uncertainty of macroeconomic. All the fundamental changes give greatest pressure of Chinese corporate leader, and they have to find way to be more innovative in order to survive. But to be more innovative requires great capacity of leadership, which become bottleneck of corporate prosperity of Chinese firms.
领导力训练之领导情绪能力（Leadership Emotional Intelligence）
在电影《狮子王中》，狮子王Simba被猴子Rafiki挑战，Rafiki问Simba，你知道自己是谁吗？你能够很好的调整自己适应时代的变化吗？你未来的愿景是什么？你能有效的管理自己的情绪吗？
商业界的领导们今天可能也在问自己同样的问题。自我知觉，应变、远见、情绪控制这些在商业界永恒的主题，在最近几年也在发生根本性的变革。1975年世界500强企业，到2009年，其中的80%已经寿终正寝，官僚主义（bureaucracy）的企业在现代竞争中已经没有市场，代之而起的是更加柔性的组织机构，以及彼得.德鲁克所预言的更多的知识工人(knowledge worker)，而卡尔.马克思所信仰的，工人应当拥有为社会创造财富的主要资产，在知识经济时代的今天终于得到实现，这就是知识工人的头脑，因为他们在用头脑创造一切。在世界发生巨变的今天，谈到发展我们的情绪智力，就是我们对持续的自我成长的一种承诺的实现。
领导力发展之最佳实践（Best Practice）
世界500强企业中，无论是GE还是Nokia都有成熟的领导发展体系，领导发展被看成是企业未来成功的最重要因素。建立一套完整、涵盖企业各管理层级的领导发展体系，对企业远近期运营绩效水平的提高有正向的促进作用。据华信惠悦Watson Wyatt 2000年的领导力发展研究报告，企业领导发展系统越完善，建立的体系包括激励有效的领导行为、评价领导的有效性、导师及教练项目、正式的领导力训练及工作轮换等，那么其财务指标就越优秀。华信惠悦辨别出了领导发展系统的五个要素，建立领导的后备队伍，界定企业所需要的领导力，吸引高质量的领导人才，对领导进行定期评估，提供领导发展的机会，奖励有效的领导行为。
领导力训练之发现事实—DDI领导力测评（leadership assessment）
据Hay Group的一份研究报告，随着人口结构的改变，越来越多的80后将登上领导职位，这种人口结构的改变带来了以下两个方面的不利因素，第一，80后们在领导力的以下几个方面明显与前任之间存在较大差距，愿景的设计，对政治的敏感性，非直接影响力与战略联盟建立，战略性思考的能力，如何加快年轻领导的成熟，就成为企业十分关注的问题；第二，80后领导们的背景，文化及期望更为多样性，因此对其培养应当更具有针对性与难度。对企业而言，领导的重要性不言而喻，建立一套完整的领导力发展系统是应对这种挑战的唯一途径。 继续阅读“领导力训练之发现事实—DDI领导力测评（leadership assessment）”
DDI领导转型（leadership transition）研究报告的启示
2006年DDI公司在世界范围内进行了一次领导转型（leadership transition）的研究，样本范围涵盖了美洲、欧洲及亚洲的许多大企业，其中有一半的企业雇员超过10000人，25%的企业年营业额超过100亿美元。为了研究的针对性，DDI公司将领导分成了三类，第一类是员工领导（people leader），通常情况是因为个人的杰出成绩被提拔，是直线或者中间层领导，他们关注日常的策略性事务，需要有效的利用下属，而不是只靠自己努力才能获得成功。第二类是运营层的（operational leader）领导，通常是负责管理某一职能方向、业务单元或某个地理区域，他们需要关注短期的职能管理并考虑到长期竞争力的提升。第三类是战略性领导（strategic leader），他们是高层领导，肩负重大的责任及影响力。此次研究有9个重大发现。
领导力模型（leadership model）研究进展
在全球化的趋势影响下，企业经营环境变得越来越复杂，加之各种资源的稀缺性，员工的需求越来越高，领导的压力在日益增高，同时，随着管理系统的普及，企业在大幅度减少管理层级的同时，对领导的素质、能力提出了相当高的要求。 继续阅读“领导力模型（leadership model）研究进展”
SWOT Analysis Example
Sapere Consulting Company, a new comer in training industry, from inception face fierce competitions from coastal training company, and rivalries has push Sapere to take action to gain market share in order to survive. Training Director and his team now under great pressure to let out a sound marketing strategy to win at least partial market share.
层次分析法（AHP）在管理决策中的运用
层次分析法（AHP）简介
管理实际中会遇到很多的决策，每个决策的方案具有不同的特点，怎样根据方案本身的特点，利用管理团队的智慧，最终确定最优方案，这时我们可以考虑采用层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称AHP），将管理团队的定性思考与定量分析结合，形成集体决策。
层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称AHP）。层次分析法是由美国匹兹堡大学运筹学专家萨蒂教授（T．L．Saaty）最早提出的一种层次决策分析方法，根据决策的原则，形成准则层、根据决策目标形成目标层，根据决策的方案形成方案层。
建模过程
1．构造两两比较的判断矩阵。
判断矩阵的构造可以采用专家调查法（Delphi），采用likert量表进行信息收集，通过两两相比较，对同层次指标之间相对上层次某因素的重要性以数值形式给出判断，并以Saaty标度衡量方法赋值，构成判断矩阵。
2．层次单排序和一致性检验。
层次单排序就是求某一层次上各指标对其上层指标相对重要性次序的权值。如判断矩阵CR=CI/RI<0.10时，则具有满意一致性，否则需调整判断矩阵。
3．层次总排序和一致性检验。
利用同一层次中所有层次单排序的结果，就可以计算针对上一层次而言，本层次所有因素重要性的权值。层次总排序需要从上到下逐层进行。类似的，当CR<0.10时，层次总排序具有满意的一致性，否则，需要重新调整判断矩阵的元素取值
商用软件
目前使用的AHP软件为Expert Choice或Super Decision，但网上下载并且能够使用是Expert Choice的教学版，它容易操作的图形化接口让任何人皆易于上手，同时，因为判断的层次标准都表现在软件的hierarchical structure上，决策者可融合企业本身的层次并做出重要的判断，在 Expert Choice决策过程结束之后，决策者可以很容易了解决策的结果，理解决策产生的过程。 在使用Expert Choice建模时，Saaty标度衡量赋值时需要手工输入，数据量大时手工输入量十分巨大，还容易出错。
运用领域
Expert Choice在以下的管理决策领域有广泛的运用
资源分配（Resource Allocation）
资源选择（Source Selection）
人力资源管理（Human Resource Management）
雇员表现评估（Employee Performance Evaluation ）
薪资决策（Salary Decisions）
制定市场策略（Formulating Marketing Strategy）
决策分析（Selecting Alternatives）
预测支出（Predicting Likely Outcomes）
分析规划（Analytical Planning）
收益/成本分析（Benefit/Cost Analysis）
工程设计评估（Engineering Design Evaluations）
生产作业管理（Production and Operations Management）
策略分析及评估（Policy Formulation and Evaluation）
评估获益和合并（Evaluating Acquisitions and Mergers）
供货商评估（Supplier Evaluation）
投资管理（Portfolio Management）
产品定价（Product Pricing Decisions）
O*NET工作分析系统
O*NET是Occupational Information Network的简写，这是一项由美国劳工部组织发起开发的工作分析系统，目前O*NET已取代了职业名称词典 （Dictionary of Occupational Titles，简写为DOT，也译为职名典），成为美国广泛应用的工作分析工具。
一、O*NET工作分析系统的基本构成
O*NET系统由六个基础内容构成：经验：训练、经验及证书；工作者的必要条件：基本技能
跨功能的技能、一般知识、教育经历；职业的必要性：集中工作活动、工作背景、组织背景；工作者特质：能力、兴趣与价值观、工作风格；职业详细说明：知识、技能、工作仪器与工作任务；职业特质：劳动力市场资讯、职业前景与薪酬。
二、O*NET问卷构成
1、Background Information；是对职位基本信息的调查。
2、Instructions：对问卷填写的说明
3、Questionnaire：问卷正文部分。
正文部分的问题，一般有两个：一个问题问某项技能对职位的重要性，另一个问题问某项技能对职位所需的程度。
如：对reading的问题：
How important is READING COMPREHENSION to the performance of your current job?
What level of READING COMPREHENSION is needed to perform your current job?
在有关level的问题中，O*NET设计了标准的行为尺度，以便对不同职位进行有效的比较。
如reading问题中有三个行为尺度：
Read step-by-step instructions
Read a memo from management describing new personnel policies
Read a scientific journal article for completing a form describing new personnel policies describing surgical procedures
三、信度研究
国外学者对O*NET系统进行了大量的信度研究工作，如Robert J. Harvey等，将O*NET于CMQ问卷进行对比分析，证实了O*NET具有很高的信度。
四、O*NET的优点
O*NET系统综合了问卷法和专家访谈法等各种工作分析方法，能够将工作信息（如工作活动、组织情境和工作特征等）和工作者特征（如知识、技能、兴趣）等统合在一起，是“工作导向”的工作分析和“任职者导向”的工作分析的结合，考虑到组织情境、工作情境的要求，还能够体现职业的特定要求，因此能够对整体职位信息进行全方位的收集，以便于HRM活动的顺利开展。
声明：O*NET问卷来自网站http://harvey.psyc.vt.edu，是世界知名的工作分析专家Robert J. Harvey, Ph.D的网站，更多的资讯请登录作者网站。
O*NET工作分析问卷下载：[wpdm_package id=’3132′]