从2020年1月24日武汉封城开始，新冠病毒汹汹来袭，当普通人还沉浸在春节的快乐之中，敏感的企业家知道，又一次生死存亡之战已经拉开了序幕。因此，许多企业家是睡不着、吃不下，天天看着疫情的变化，那种无奈与痛苦，只有企业家自己知道。
即便是停下业务，各种固定开支还是在发生。关键的问题是企业无法正常经营，没有收入。这种情况下去，只有死路一条啊。
受到疫情影响的行业很多，而且影响面非常大，许多企业在疫情坚持，但是，真的不知能够支撑到多久。传统的培训咨询产业严重依赖线下交互，依赖开班，依赖项目中的沟通，成为疫情中最为受伤的行业之一。
分类： 组织发展
韦尔奇的管理与领导力
杰克.韦尔奇，一代传奇人物，在疫情的各种纷扰之中，逝去了。
当深夜之际，看到了若干韦尔奇的著作，突然想到了很多事情，以至于想要写点东西。
管理本身的理论很简单，德鲁克说过：“Management is action not Philosophy”。在管理的实践中，有的职业经理人最终成为管理实践的大师，无疑的韦尔奇就是其中一位。
传统的官僚体系（Bureaucracy），从二战前开始，到二战之后，逐渐成为大多数公司的标准治理方式。在这个体系中，职业经理人开始出现，并且成为创始人的代理人，由于其广泛的认知是职位权力是天生的，是神授的，因此，职位权力是毋庸置疑的。韦尔奇在GE的改革告诉职业经理人，其实职位权力并不是天生的，下属的跟随才是真正的职位权力表现。因此，开始的领导力发展的一系列改革。
原来工作过的公司被收购所想到的
无意之间，在上网的时候，发现原来工作过的一家单位被收购了，突然之间陷入了沉思。
公司创始于1992年，是改革开放之后的产物，由于自然人股东是美籍华人，这家公司是当时地地道道的中美合作企业。回想起来，在公司的门口，有五星红旗和星条旗，每当走进公司的时候，都是一种满满的自豪感。
绩效管理之恶
当引国内进绩效考核的时候，是在改革开放之初，各种承包制开始盛行的时候，因为采用承包制，必须要明确双方的责权利，必须要理清楚承包需要给到出包方的各种利益。正是基于承包制，开始在企业推进绩效考核工作。
基于纯粹的考核，带来了很大负面的东西。首先，员工非常不满扣分和扣钱。其次，领导也很为难，因为，确实可能员工都很优秀。再次，当时企业的转制还没有完成，大多数的企业还是国有企业，对与国企而言，绩效就是拿来发奖金的，实在不知道怎么发，就平均发。在二十世纪八十年代中晚期，绩效考核实施一段时间之后，企业感觉没法实施，最后完全是走过场。
组织发展能够变革组织的文化吗？
正如古语所言：“江山易改，本性难移”，对企业而言，也是一样，企业的本性最为集中的体现在企业与组织文化上。有很多的变革之所以失败，归根结底是这些变革的深度没有触及到企业与组织文化上。
通常而言，企业文化是运营企业中最为稳固、稳定的因素。企业文化不是企业写在墙上的东西，也不是在网站上描述的使命、愿景等的陈词滥调，而是在企业的集体行为背后的信仰、商业假设、习惯、道德感与集体行为方式。企业文化其实是创业团队所营造出来的，是企业发展最为内核的东西，因此，是最为稳定与不可改变的。
变革管理咨询项目的前期沟通策略
通常情况下，企业遇到问题之后，开始思考组织变革与发展。这些问题归纳起来，一般而言都是宏观环境所发生的改变所导致的，并且这种改变已经可能影响到企业的稳定经营。企业在实现的竞争环境中，一旦形成了一定的优势，就会形成组织惰性，如同人一样。除非环境发生改变，一般情况下，企业会沿袭这样的经营哲学，直到环境发生了巨大的变化。
究竟什么是组织发展
组织发展从理论上讲，至今没有一个统一、权威的定义。各种学派、涉及组织发展的各种学说，对其定义各不相同，因此对组织发展从业人员、咨询研究机构，造成了不小的困惑。
笔者就有这样的一次机遇，因为对组织发展本身的理解不一样，失去了在国内大型房产企业从事组织发展的职业机遇。事情是这样的，在2008年的春天，笔者接到猎头公司的电话，说某个大型地产开发企业的母公司在找寻一位组织发展的经理，年薪很高，但是对其要求和很高。在和地产公司的人力资源经理沟通的时候，才发现这个地产公司所说的组织发展，其实可能更多承担的是文化落地的职责，应该招聘是企业文化专员而不是组织发展经理。在面谈快结束的时候，笔者问房产公司的人力资源经理什么是组织发展，他告诉我：“组织发展，就是让下面的员工的知道老板在想什么，然后，叫下面的人执行老板的想法。”从某种意义上讲，地产公司人力资源经理的回答也是正确的。
组织发展的场论
宇宙中场是无所不在的，哪怕是引力都有一种引力场。在组织发展理论演进的过程中，Kurt Lewin 就组织发展提出的一种框架，组织的力场分析（force-field analysis），是组织发展顾问、企业领袖、经营专家理解、设计、主导组织变化与发展的一种工具。
借助于力场理论，Lewin认为在组织中存在两种因素，一种称为变化的促使因素（driving force），一种是阻止变化的因素，称为阻止因素（restraining force），组织的演进、改变与发展是由这两种因素所决定的。当促使因素的力量与阻止因素的力量相当的时候，组织会维持当前的状态不做改变；当促使因素的力量大于阻止变化因素的力量，组织就会发生正向的改变；当阻止变化的因素大于促使变化的因素，这个时候，企业实际上出于倒退的状态上。
组织发展的契机
组织发展是个永恒的话题，无论什么样的经济与宏观环境，组织都需要适应外界的环境，都需要从市场上获得利润，维持自身的生存运作、服务等重要功能，都需要根据外界环境对自身的运行机制进行调整。简单的说，这个有组织的调整与变化的过程，就是组织发展。
一提到组织发展，许多企业领导想到的似乎都是在经济形势很好的情况下，企业大规模的扩展，新增分支机构，大量招聘人才，领导通常认为这样才叫组织发展。殊不知，在经济形势不好的条件下，组织发展工作更为重要，因为，企业在严寒的冬天，更需要思考如何生存与发展，如何根据市场调整自身的组织，包括组织的各个方面，如人员、机构、文化、氛围、流程等，以获取发展的前提与基础，并对战略进行重新的布局。正如红军长征过程中，在不利的军事条件下，正是因为领导人积极寻找组织发展的条件，如对部队领导方式的调整、人员的调整、战术的调整、工作纪律性等等，才有了成功实现战略转移的条件，才具有了打过长江的组织基础。
经营的力量
市场的本质在于经营，任何需求都是经营的出发点，在只谈创业不谈经营的时代，似乎市场本质在于创新的产品，当产品设计出来之后，便有了在资本市场上讨饭的本钱。但这个绝对不是经营，没有经营的产品迟早在市场上销声敛迹。
将一个需求认真的经营，意味着，早上四五点钟便起床，开始思考一天的工作内容，那些工作是必须要开展的，那些工作是可以暂时放下的，这个不是在996的范畴之内的，这个是为社会提供就业、价值和功能的过程。经营与管理不同之处在于，管理是针对成熟的公司，而经营是针对任何承担社会功能的机构，包括自己的家庭在内。