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要正确的理解人才盘点结果，非常重要的一点需要明确：人才的状况是组织经营的状况反射在人才状况而已，人才盘点的结果其实反映了企业整体的经营的成果，只有管理层对此达成一致，才能进一步有效的使用人才盘点的结果。既然人才是组织经营的结果，那么从组织经营的几个关键环节来理解人才盘点的结果。
结果反映了战略
组织战略是组织所有运作的底层逻辑。按照波特的竞争理论，组织的竞争无非是成本、差异化与细分市场三种，与之对应的人才发展策略不同，最终经营出来的人才各不相同。因此，在理解人才盘点的结果的时候，需要结合战略执行的情况进行具体分析。比如，采用差异化的竞争战略，需要潜力较高、创新性较强、思维活跃的人才，对比人才盘点结果，我们就能反过来审视我们的战略是否执行到位，人才发展是否能有效的支撑战略。
反过来，当我们试图进入某一业务领域的时候，根据人才盘点的情况，看下我们是否具有特定业务所需的人才，如果，完全没有，或者技能的迁移较为困难，那么就需要对战略进行再审视。
结果反映了文化
组织底层的文化其实是形成组织共识的关键，也是形成人才特定素质的关键，因此，在人才盘点的过程必须将组织看重的素质纳入评价体系。当盘点结果出来的时候，管理层需要这些素质在人群中的分布。人才盘点结果从另外一个侧面反映了组织文化的共识是否已经达成。
在理解人才盘点的结果的时候，人才盘点发现的普遍性的素质的短板，最大的可能是文化的嵌入不够。人才的招聘开的时候组织看重的素质没有被充分的评估，人才培养的时候组织文化的深度不够，人才选拔的时候组织需要的素质没有占到重要的权限。
结果反映了组织管控深度
组织管控模式影响到总部与下属单位的权责切分，因此，影响到岗位的设置，从而影响到对岗位的要求。按照组织管控模式，对于强职能化的管控而言，下属单位的权限较小，因此，其岗位的任职要求也相应较低。组织管控深度影响力人才在总部与下属单位之间的切分。在人才盘点结果出来之后，如果发现下属单位的人才素质在某些项目上远远低于总部，从另外一个侧面证明了组织的强管控。
当人才盘点用统一的一套标准进行评价时，会出现总部与下属单位之间的差异。最佳的做法是根据组织管控深度与权责划分，根据实际岗位工作内容之不同设定不同的评价体系，否则，人才盘点的结果实际上不能反映组织管控的要求。
结果反映了实际人才发展实践
人才盘点的结果直接反映了人才发展的各个环节。从选、用、育、留几个方面来看，人才盘点的结果是实际的人才发展实践的结果。
之所以强调实际的人才发展实践，是因为人才发展不仅仅是人力资源部门的事情，而更多的是业务单位的事情。人才发展的关键环节，如人才培养是业务部门实际完成的，而不是人力资源部搞几天培训完成的。业务部门有重要的人事决策的参与、审核、推荐等关键权限，因此，业务部门需要对人才盘点的结果承担应该承担的责任。
总结
人才盘点结果不仅仅是人力资源部搞出来的，而是组织整体经营出来的。理解人才是经营的结果，才能有效的运用人才盘点结果。人才盘点结果的有效运用需要业务部门的深度参与，需要人力资源站在专业的角度提供支撑。只有当业务部门对盘点结果形成的原因有深入的分析与理解之后，才能保证盘点结果的准确运用。