目录
很多组织在轰轰烈烈搞完人才盘点之后，就将人才盘点的结果束之高阁，没有很好的运用人才盘点的结果系统的思考公司人才发展与人力资源实践改善的问题。让我们从几个方面来看，什么样的问题可能阻碍盘点结果的运用。
盘点的目标不明确
盘点之初的设计决定了盘点结果与方向，因此，在盘点开始前，非常有必要明确人才盘点的目标。一般而言，人才盘点是为了准确的把握人才的现状，但是，当企业面临一些重要的战略转型的时候，人才盘点的结果可以帮助管理层从人才的层面来审视战略的可行性。例如，对于重组的企业来说，人才盘点具有重要意义：一是摸清人才来源的情况，二是摸清重组各方的文化、管理风格等，为后续的文化的融合奠定基础。对于每年进行人才盘点而言，其目的通常是审视人才状况，修订人才的政策。
不同的目的决定了人才盘点的深度。如果客户非常强调人才盘点结果的运用，那么需要对客户的人才发展管理体系进行深度的盘点与审视，否则提不出能够落地的策略。同时，不同目的的人才盘点采用的方法各不相同，需要在项目设计前决定下来。
盘点的运用是人力资源的事情
人力资源管理部门在运用人才盘点结果的时候，通常会遇到业务部门的抵触，认为人才盘点结果运用完全是人力资源部门的事情，和自己完全不相干。人力资源管理者为了避免不必要的麻烦，也不愿意将结果反馈业务部门，导致盘点结果束之高阁。
殊不知，人才盘点的结果实际上是业务部门人才发展实践的结果，真正的人才发展与培养并不是人力资源管理的事情，而是业务部门的事情。一旦人力资源管理部门与业务部门在人才盘点结果的认知上存在差异，盘点结果运用深度会受到影响。只有业务部门认识到人才盘点结果是对自己人才培养能力的检验的时候，并且，认识到盘点结果可以帮助自己改善业务运作水平，盘点结果的深度运用才可能性。
盘点的结果还是结果
人力资源部费尽心机，最终将人才盘点结果呈现出来，管理层不知道怎么看待人才盘点的结果，尤其是盘点涉及到心理学方向的时候，于是人才盘点结果成为了结果。
实际上，人才盘点结果需要人力资源管理部门进行深度的讲解与沟通，将盘点的原理与方法说明清楚。业务部门根据盘点结果进行分析才具有可能。同时，人力资源管理部门根据盘点的结果大致能够锁定问题的所在，为业务部门提供专业的工具如工作分析工具方法，帮助业务部门提升人才培养的水平。这样一来，盘点结果就不再是盘点结果，而后改善计划与措施。
业务部门认为人才培养和自己无关，是业务部门领导的视野不够，只需要在组织绩效加上人才培养的相关指标，占一定的权重，或者设计成否决指标，估计业务部门的配合度会大幅度的提升，对盘点工作的重视程度也会提升。
总结
人才盘点的结果运用不到位有很多原因，从盘点的开始设计、实施到形成结果的各个环节都能影响人才盘点的运用，一句话，人才盘点结果的运用需要战略高度，业务部门的协同与高层领导的重视。