Sapere Consulting Company, a new comer in training industry, from inception face fierce competitions from coastal training company, and rivalries has push Sapere to take action to gain market share in order to survive. Training Director and his team now under great pressure to let out a sound marketing strategy to win at least partial market share.
作者： 远景顾问
Business consultant, focus on improving people, process and performance.
A Consulting Business Trip to Tibet
After negotiation and bidding period, we won the contract of HR Planning and Performance Management Project of a Tibet state-own firm. Finished project preparation work, eventually we went on the journey to Tibet.
It is beyond imagination, to work with Tibet firm to design performance management system and find way to solve their problem of lack of talent through effective HR planning. Before we began work, we guess some problem plague client, such and confrontation between Han and Tibetan, because just two years ago there were separatism sabotage in Lhasa.
咨询项目建议书投标失败的评估分析（Lost Proposal Evaluations）
在投入了大量精力编制项目建议书，参与项目招标过程后，最终以失败告终，这时分析why就成为关键的问题，至少可以从经验对你的投入进行弥补。
如果你能够与决策者进行交流，那你就能知道在过程中真正发生了什么，为什么你会失去机会。如果不能直接与决策者进行交流，那么通过第三方关系，尽量找到客户拒绝你的真正原因。同时，你需要对近段时间公司投标的记录进行分析，明确在商务过程究竟做的怎么样，什么地方需要改进，对客户对你的评价进行准确判断。这时问以下的问题，可以帮助自己清理思想。
编写咨询项目建议书的九大步骤
1、进行情景评估（Situation Appraisal）
情景评估通常是简短的，告诉客户你为什么编写项目建议书。这部分的思考让你的项目建议书以对客户的前期交流内容的理解为出发点，编写时对客户问题进行简单的界定，但对问题造成的影响进行有力的描述，要抓住热点问题，客户可能没有意识到的问题，不要将这部分写成客户公司的介绍或客户公司的年报。
12个赢得项目的项目建议书编写技巧
在一次咨询项目投标会上，一家顾问公司为投标会准备了精美的投标书，详细的描述了公司对客户问题的理解，恰到好处的提出了解决建议，但是致命的问题出现了，客户在投标书中发现页眉上有其他公司的名称与logo，评标专家为此大为不满，将该家顾问公司的投标书直接扔进了废纸篓，这样的情况在项目投标过程中时有发生，怎样避免这样的致命错误呢，在形成项目建议书的过程有12点技巧。
1、形成简练有力的项目综述，方便决策者很快抓住重点。
2、结果比过程与方法更为重要，客户只有在知道方法与过程能解决其问题时，才会购买顾问公司提出的方法。
3、对你的客户慷慨观点，不要模模糊糊，尽可能让客户感觉到你的创造力与问题解决的想象力。
4、项目建议书的长度不是取胜的关系，质量才是制胜法宝。
5、找到针对客户问题的最佳实践与创新，回答客户提出的问题，而不是回答其他的问题。
7、精确是基础，在递交项目建议书前，再次复核所有数据，以保证其正确性。
8、仔细检查文件的所有细节，不要遗漏任何细节，列出检查文件的清单，对照清单一项项检查，并在清单上签名。
9、针对项目编写顾问的简历，凸显顾问具有的技能对解决客户问题的作用。
10、写完、检查完项目建议书后，将其放置一天，在递交前再仔细阅读一次。
11、让公司的文化及顾问的工作方式体现在项目建议书中。
12、不要写超出公司能力范围的建议书，诚实的描述公司及顾问的能力，在项目进展过程中将得到更大的回报。
咨询项目建议书（proposal）的编写
项目建议书是咨询销售过程最重要的前期文件，在编写项目建议书时，顾问对客户的需求研究是决定项目建议书质量的关键。
编写项目建议书前
在开始编写前确定得到项目的几率有多大，因为项目建议书的编写对顾问而言是很费时的工作，而对客户来说，则不用吹灰之力就可以得到大量的信息，在编写项目建议书前必须考虑以下几个问题：
除非你完全理解了客户的需求，并且找到满足客户需求的途径，否则不要轻易承诺为客户提供项目建议书。
就目前掌握的信息而言，你将怎样使用有效的资源并且得到客户项目的委托。
找准真正困扰客户的问题，通常客户描述的问题只是问题表现出的状况，通过分析得到客户问题症状背后的原因再动手编写项目建议书。
项目建议书的编写
项目建议书的编写一般会按照客户发出的RFP要求进行，一般而言项目建议书将包括：
概述(Executive Summary)
展示对客户情况的认知，并简短的介绍采用的方法与最终的结果，这部分是项目建议书中核心部分，同时也是客户方决策者所关注的部分。
背景介绍（Background）
简短的介绍为什么客户邀请你编写项目建议书，这部分尽量简短，让客户尽快看到项目可能产生的成果。
项目目标与范围(Objectives and Scope)
这部分界定做什么的内容，尽量在项目最初期进行确认，尤其对范围确定的项目而言。
项目成果（Result）
包括确定成果，描述成果与衡量达到成果的标准是什么，尽量用精确的语言描述项目的成果，保证客户对项目的信心，同时提供其他客户的证词，以增强客户对项目的信心。
方法（Approach）
这部分界定如何实现项目的结果，除了工具方法介绍外，应当制定客户与咨询公司双方的详细工作计划，对工具方法的使用应当由详细的评估，以保证项目按时完成。
项目成员（Team member）
简短的介绍主要项目成员的项目经验，以及这些经验与本次项目的相关性。
进度计划（Timing）
仔细制定项目计划，在计划编制过程中必须把客户工作内容的时间考虑进去，同时，制定你对计划的控制、监控的方法。
费用与风险(Fees and Risk Reversal)
咨询项目的费用报价有多种方式，选择适合项目的方式，针对竞争对手的情况制定，在风险规避里面，可以这样描述：如果你觉得我们的服务令您不满意，那么在原始费用的基础上，我们将折扣多少。
资质（Qualifications）
公司法律文件的展示，可以介绍以往类似项目中遇到的挑战以及解决问题的策略，得到客户的认同。
WP建站心得
去年开始使用WP建立自己的网站，有几点心得：
正确选择需要的WP主题
主题是博客网站的关键构架，不要看网上各种各样的WP主题，首先要分析自己网站的定位与目的，根据自己对网站的定位，再寻找适合这种定位的主题。对选定的主题一定要自己进行适当的修改，因为网站上已有的主题不可能完全满足你的需求，修改一定要放在本机上进行，修改调整测试完成后，在传到自己的空间上。博客网站主题一旦选定后，就不要经常调整，否则会影响搜索引擎的效果。顾问空间先后使用了多种主题，后来对网站的定位进行了重新分析设计，并找到了目前的这款主题，其原来的幅宽为870px，顾问空间对style CSS 进行了调整，同时对博客内容的字号也进行了调整，一般国外主题模板的字号都偏小，必须进行调整。
正确选择插件
WP插件十分丰富，但建站时必须考虑博客的功能，在最初定位设计时确定了功能，再根据需要的功能，设计插件，在顾问空间使用了大约20个插件，都是根据最初设计的功能，在WP官网上下载的，如本站使用的Mailchimp插件，就是为了方便与访客进行访问后续交流的，同样contact插件也是为了实现网站交流功能的。
注重内容设计与更新
在建立了博客网站后，更多的精力应当放在内容的更新上，毕竟网站是用来交流思想与情感的，内容贫乏则始终吸引不了读者，网站的访问量始终上不去。顾问空间的内容原来放在一个管理网站，后来下定决心自己建站，将管理网站上的内容全部搬到了空间上，在内容管理上，采用Google 分析与CNZZ分析跟踪网站浏览情况，并在内容更新上更加贴近读者。
最大的心得，WP站长始终做主题与插件的主人，否则就会成天的折腾主题与插件，反而放弃了对内容、功能与展示的研究，使网站更早的上台阶。
层次分析法（AHP）在管理决策中的运用
层次分析法（AHP）简介
管理实际中会遇到很多的决策，每个决策的方案具有不同的特点，怎样根据方案本身的特点，利用管理团队的智慧，最终确定最优方案，这时我们可以考虑采用层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称AHP），将管理团队的定性思考与定量分析结合，形成集体决策。
层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称AHP）。层次分析法是由美国匹兹堡大学运筹学专家萨蒂教授（T．L．Saaty）最早提出的一种层次决策分析方法，根据决策的原则，形成准则层、根据决策目标形成目标层，根据决策的方案形成方案层。
建模过程
1．构造两两比较的判断矩阵。
判断矩阵的构造可以采用专家调查法（Delphi），采用likert量表进行信息收集，通过两两相比较，对同层次指标之间相对上层次某因素的重要性以数值形式给出判断，并以Saaty标度衡量方法赋值，构成判断矩阵。
2．层次单排序和一致性检验。
层次单排序就是求某一层次上各指标对其上层指标相对重要性次序的权值。如判断矩阵CR=CI/RI<0.10时，则具有满意一致性，否则需调整判断矩阵。
3．层次总排序和一致性检验。
利用同一层次中所有层次单排序的结果，就可以计算针对上一层次而言，本层次所有因素重要性的权值。层次总排序需要从上到下逐层进行。类似的，当CR<0.10时，层次总排序具有满意的一致性，否则，需要重新调整判断矩阵的元素取值
商用软件
目前使用的AHP软件为Expert Choice或Super Decision，但网上下载并且能够使用是Expert Choice的教学版，它容易操作的图形化接口让任何人皆易于上手，同时，因为判断的层次标准都表现在软件的hierarchical structure上，决策者可融合企业本身的层次并做出重要的判断，在 Expert Choice决策过程结束之后，决策者可以很容易了解决策的结果，理解决策产生的过程。 在使用Expert Choice建模时，Saaty标度衡量赋值时需要手工输入，数据量大时手工输入量十分巨大，还容易出错。
运用领域
Expert Choice在以下的管理决策领域有广泛的运用
资源分配（Resource Allocation）
资源选择（Source Selection）
人力资源管理（Human Resource Management）
雇员表现评估（Employee Performance Evaluation ）
薪资决策（Salary Decisions）
制定市场策略（Formulating Marketing Strategy）
决策分析（Selecting Alternatives）
预测支出（Predicting Likely Outcomes）
分析规划（Analytical Planning）
收益/成本分析（Benefit/Cost Analysis）
工程设计评估（Engineering Design Evaluations）
生产作业管理（Production and Operations Management）
策略分析及评估（Policy Formulation and Evaluation）
评估获益和合并（Evaluating Acquisitions and Mergers）
供货商评估（Supplier Evaluation）
投资管理（Portfolio Management）
产品定价（Product Pricing Decisions）
O*NET工作分析系统
O*NET是Occupational Information Network的简写，这是一项由美国劳工部组织发起开发的工作分析系统，目前O*NET已取代了职业名称词典 （Dictionary of Occupational Titles，简写为DOT，也译为职名典），成为美国广泛应用的工作分析工具。
一、O*NET工作分析系统的基本构成
O*NET系统由六个基础内容构成：经验：训练、经验及证书；工作者的必要条件：基本技能
跨功能的技能、一般知识、教育经历；职业的必要性：集中工作活动、工作背景、组织背景；工作者特质：能力、兴趣与价值观、工作风格；职业详细说明：知识、技能、工作仪器与工作任务；职业特质：劳动力市场资讯、职业前景与薪酬。
二、O*NET问卷构成
1、Background Information；是对职位基本信息的调查。
2、Instructions：对问卷填写的说明
3、Questionnaire：问卷正文部分。
正文部分的问题，一般有两个：一个问题问某项技能对职位的重要性，另一个问题问某项技能对职位所需的程度。
如：对reading的问题：
How important is READING COMPREHENSION to the performance of your current job?
What level of READING COMPREHENSION is needed to perform your current job?
在有关level的问题中，O*NET设计了标准的行为尺度，以便对不同职位进行有效的比较。
如reading问题中有三个行为尺度：
Read step-by-step instructions
Read a memo from management describing new personnel policies
Read a scientific journal article for completing a form describing new personnel policies describing surgical procedures
三、信度研究
国外学者对O*NET系统进行了大量的信度研究工作，如Robert J. Harvey等，将O*NET于CMQ问卷进行对比分析，证实了O*NET具有很高的信度。
四、O*NET的优点
O*NET系统综合了问卷法和专家访谈法等各种工作分析方法，能够将工作信息（如工作活动、组织情境和工作特征等）和工作者特征（如知识、技能、兴趣）等统合在一起，是“工作导向”的工作分析和“任职者导向”的工作分析的结合，考虑到组织情境、工作情境的要求，还能够体现职业的特定要求，因此能够对整体职位信息进行全方位的收集，以便于HRM活动的顺利开展。
声明：O*NET问卷来自网站http://harvey.psyc.vt.edu，是世界知名的工作分析专家Robert J. Harvey, Ph.D的网站，更多的资讯请登录作者网站。
O*NET工作分析问卷下载：[wpdm_package id=’3132′]
导师（mentor）辅导效果评估模型
导师制（mentorship）是一种正式的企业制度，导师是企业中资深人员，对企业中经验欠缺的人员进行某些方向的辅导，使经验欠缺人员在较短时间内获得资深人士的经验。美国劳工部最近的研究认为导师过程是最为复杂的人际间相互作用过程，比培训、教练与咨询监督等人际关系过程更为复杂，学员经过一段时间的辅导之后，是否达到了在辅导期开始前订立的目标，怎样衡量学员学习效果，是导师制实施过程中的难点。
从企业导师制的本质分析，企业建立导师体系的目的在于使企业、学员与导师三方受益，那么也应当从这三方面建立导师辅导效果的评估模型。
企业可以对导师制实施进行多维度的调查，可以从员工满意度、关键员工流失率、专利及新技术运用率、QC成果率等角度对导师制实施效果进行评价。一般而言，由于企业利润受到多种因素影响，不建议采用财物指标对导师制实施效果进行评估。
从导师与学员的辅导关系出发，从辅导计划制定、实施及反馈等环节对辅导整体过程进行评估。对辅导计划进行评估，从计划的明确性、针对性、计划是否有助于提高工作能力、辅导计划与工作的相关性等角度进行评估；对学员与导师关系，可以从辅导交流的深度、时间、学员与导师双方得到的收益等角度对导师辅导效果进行评估；从辅导实施的收益，可以从导师与学员的互动过程中双方得到的有形与无形的收获进行评估，如辅导对提高工作效率、对学员职业成熟，导师得到的启发等方面对实施效果评估。