人力资源 | 远景管理咨询工作室

情绪智力测评工具MSCEIT

关于情绪智力（Emotional Intelligence ）
Mayer & Salovey 在1997年对情绪智力（emotional intelligence）做了以下的定义：”a form of social intelligence that involves the ability to monitor one’s own and others. feelings and emotions, to discriminate among them, and to use this information to guide one’s thinking and action”简而言之，情绪智力是一种社会智力，涉及到鉴别、区分自我及周围其他人情绪、感觉的一种能力，并且使用这种能力来指引自己的思想及行为。
关于MSCEIT
是基于能力测试的一种情绪智力测试方法，也就是说，如果你在测试中得到了低分，但通过努力，你能以一种更为理性的情绪方式来做事，相反的，如果你得到了高分，但有可能在现实中你根本不使用你具有的情绪能力。
MSCEIT的全称为Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test，是以Mayer &Salovey命名的情绪智力测评工具MSCEIT测量受试者以下四种能力：
感知情绪（Perceiving Emotions）：正确辨析情感的能力.
使用情绪思考能力（Use Emotion to Facilitate Thought）：创造一种情绪并将感情与思考方式结合的能力；
理解情绪（Understanding Emotions）：理解造成某种情绪的特定原因的能力；
管理情绪（Manage Emotion）：设计有效策略利用情绪以达成目标的能力，而不是被自己情绪影响出现不可预知的情况；
对这四种能力进一步描述：
感知情绪（Perceiving Emotions）
什么是感知情绪（Perceiving Emotions）？
每个人都与情绪相关联，整个围绕你的世界都在转递一种情绪信息，情绪包含了有关你与世界关系的有价值的信息，感知情绪（Perceiving Emotions）的能力始于对情绪线索的警觉并能辨析情绪含义。
怎么使用这种能力?
你需要对自己的情绪保持警觉才会对世界有正确的认知，对自我情绪的警觉是与他人工作的关键因素。
使用情绪思考能力（Use Emotion to Facilitate Thought）
什么是使用情绪思考能力（Use Emotion to Facilitate Thought）？
我们怎么感觉的影响我们怎么思考。知道什么样的情绪适合什么样的情景是一种能力。
怎么使用这种能力?
如果你对自己的情绪保持警觉，并意识到情绪中包含的无价信息，才能利用情绪解决问题，结果可能更为正面一些。
理解情绪（Understanding Emotions）
什么是理解情绪（Understanding Emotions）？
情绪包含信息，我们对情绪信息的理解在日常生活中扮演了重要的作用，这种能力将回答为什么我很悲伤之类的问题。
怎么使用这种能力?
对我们自己及对其他人的洞察能力，需要清晰认知能力，这种能力帮助我们更好的了解世界。
管理情绪（Manage Emotion）
什么是管理情绪（Manage Emotion）？
情绪包含信息，如何忽略这些信息我们就会做出错误决定，有时我们需要对自己的情绪保持开放的态度，从情绪中学习到东西，作出正确的决定并采取行动，有时需要从某种清晰中脱离出来，为了过一阵再更为有效的处理情绪。
怎么使用这种能力?
如果你能在管理你情绪的过程中找到一种平衡，你将会更为成功。

声明：远景博客经过作者许可翻译上述文章，并且很荣幸的介绍作者Charles J. Wolfe先生，他是世界知名的将情绪智力运用于工作场地（workplace）的专家，更多的信息请参阅作者的网站http://cjwolfe.com/。
Statement:Perspective consulting blog translate above article with permission of Charles J. Wolfe, and honored to introduce Charles J. Wolfe who is an internationally renowned expert in applying emotional intelligence in the workplace. More information available at http://cjwolfe.com/

领导情绪智力模型（Emotional Intelligence Leadership Model）

有效的领导必须有效的应对组织文化、业务流程以及在流程中工作的员工，以达成组织效益最大化的目标，领导的成功是否在一定程度上可以预测，领导能力是否可以通过训练得到改善，从实证与理论研究的角度，发现领导的情绪智力（EI）的确能在一定程度上预测领导者的成功，同时通过系统的测评、教练，可以提高领导者的领导能力，帮助领导者更好的应对来自组织文化、业务流程及人际关系方面的压力。

领导情绪智力模型由两个相关的层次构成。第一个层次是行为面的，由三个方面构成：自我认知，行动力层面，参与及坚强。自我认知(Centered and Ground)，是对自身的优势及缺点的认知，包括：压力容忍、冲动克制、乐观；行动力(Action taking)，是领导者在情况要求的条件下采取行动的能力，领导者尽量把事情考虑清楚，但到了采取行动的时候，显得十分果断，行动层面包括：坚持、独立性与乐观；坚强力(Tough-minded)，是领导者在遇到困难时耐受能力，包括处理压力、冲突、保持信念已达成目标的能力，层面包括：自我确认、压力容忍、克制冲动；参与(Participative)层面是人际技能方面的能力，包括通过有效的倾听交流的能力，层面包括：同理心、社会责任、人际关系、冲动克制及快乐。第二个层次是职能层面，由三个方面构成，人员、流程、组织。

模型的建立为测评领导者的情绪智力提供了理论基础，BarOn EQ-i测试正是建立在领导情绪智力模型的基础上，通过对被测评者的情绪智力水平进行测评，得到结果称为EQ-i结果，即清晰智力商数（EQ），测评的结果将成为教练（coaching）或者领导力训练的基础。

EI(Emotional Intelligence)简介

什么是EI?

自从Daniel Goleman在1995年出版了Emotional Intelligence，EI在美国企业界流行起来，围绕这一主题，学术界发表了很多研究文章，那么究竟什么是EI呢？目前更多采用的仍然是(Salovey & Mayer, 1990)的定义”a form of social intelligence that involves the ability to

monitor one’s own and others. feelings and emotions, to discriminate among them, and to use this information to guide one’s thinking and action.”现代的EI研究与传统的研究不同在于，通过实证研究设计测量EI工具，从而为定量认知EI提供了科学的工具，同时可以根据测试结果制定提高计划及方案，在专业人士的帮助下，实现个人对情绪管理水平的提升并促进社会和谐。美国500强公司在招聘时，逐渐采用EI测试，取代原来的性向及能力测试。

EI为什么重要？

EI与工作绩效及个人的成就密切相关，国外进行了长达40年左右的实证研究，Martin Seligman 研究了不同性格倾向的人员在面临压力、挫折的表现（learned optimism）指出：乐观外向的性格更有利于应对困难，因此，具有乐观性格的销售人员，比内向性格的平均高出21%。在二十多年前，Rosenthal 和他的同事发现，能很好的发现理解、辨别别人情绪的人，无论在职业还是社会生活上都更为成功。同时，在企业领导力EI研究中也发现，企业领导的EI与企业的成功具有紧密的相关性，并建立了领导力EI模型，用于指导及培养领导及领导后备人才。

怎样测量EI?

有三种不同的方法测量EI，并且其效度及信度都得到了证实：Bar-On.s EQ-I (Bar-On, 1997)，MEIS Multifactor Emotional Intelligence Scale (Mayer, Caruso, &Salovey, 1998a).，Emotional Competence Inventory。近几年发展起来的商业性的测量技术如EQ Map (Orioli, Jones, &Trocki, 1999).，其效度及信度还没有完全得到验证。采用科学的方式进行EI测量，是制定改进计划的基础，从而实现EI在企业实际运用，将EI从学术研究带入了实际运用的新时代。

战略性人力资源规划

企业在经济动荡时期，为了在激烈市场竞争环境中谋求一席之地，根据市场状况调整产量、生产线及产品线，因此必须对人力成本进行更加严格的控制，更为有效调节劳动力的使用，根据产量或提供服务的数量，确定中长期及短期的劳动力需求就成为有效使用劳动力的关键。如何有效的进行人员需求的预测成为企业关注的问题。据Boston 咨询公司世界范围内的调查报告Create people advantage-How to tackle the major challenge During the Crisis and Beyond ，战略性人力资源计划（strategic workforce planning）及生产力（productivity control）控制成为全球CEO最为关注的人力资源问题。

基于定量回回归分析预测技术，可以很好的解决短期劳动力需求的预测，同时也可以进行长期的劳动力需求预测。通过回归分析技术确定影响劳动力需求的若干因素，当确定因素发生改变时，设计相应的人员配置策略，提前做好人员准备，更好的应对市场变动带来的影响。使用计量经济学软件Eview进行定量回归分析，找出影响劳动力需求的因素，进行一系列的模型验证分析，当模型的信度及可靠性得到确认后，进行变量的预测分析，计算当市场销售量或其他变量发生变化时，人员的具体需求数量，使人力资源招聘部门提前做好人员准备及培训工作，使新上岗人员能够尽快适应岗位要求。

也谈量化考核

在绩效项目中发现有许多设计中的误区，其中最大的误区就是量化考核，无论什么岗位，统统实行量化考核，越量化越好。

在2007年做过的绩效项目中，客户高层对设计量化指标十分着迷，叫顾问组为公司的全部岗位设计量化考核指标，今年的七月有幸到客户公司回访，客户高层告诉我，他们已经对顾问组设计的指标体系进行了调整，针对不同的岗位设计不同的考核内容。原来实行量化考核，由于成本及指标设置的原因，导致了更大的不公平，他们已经放弃了全部量化考核方式。和客户高层进行交流，他们告诉我，当初设计量化标准只是为了回避绩效评价的矛盾。

由此，使我想到绩效评价作为一种评价工具，确实是不能实行所谓的完全量化考核的。产生这种误区的根源在于，企业文化不支撑绩效管理体系，绩效评价本来就是对人的评价，中国文化是回避对人的评价，怕搞坏了和谐的氛围，怕影响大家的工作情绪，在国外网站上，查询了很多资料，发现对员工层面的评价，很少有定量的指标，几乎都是定性的评价，采用等级评价的方式进行，可能真是文化影响因素吧。从测量学的角度看，人作为一种理性的高级动物，如果绩效可以完全量化并精确测量时，人和一台机器又有什么差异呢？

绩效管理的基础

随着项目的深入，辅导客户提炼分解提炼指标，越发觉绩效管理需要基础。

绩效管理的两个重要基础：岗位职责及流程。职责清晰，岗位设置合理。职责是界定指标的关键，企业岗位设置混乱，必然导致绩效管理中指标内容的确定；流程清晰，关键控制点明确，指标的关系就变得十分清晰。没有这两个基础，进行绩效指标设计真是很难的事情。

除了这两个基础外，文化因素确实对绩效实施起到关键性的作用，高层的大力推动无疑很在很大程度上保证项目的成功实施，崇尚公平公正竞争性的文化，权利距离较小的文化，都是成功实施绩效的重要基础，

顾问能够保证使用的方法，如CSF 分析，流程控制点分析等，精准无误，建立了科学合理的指标体系，但确实不能保证企业文化支撑绩效管理的深入推进，与客户一道建立体系，但最终实施的主人仍然是客户，其最终效果是客户所掌控。

绩效管理没有基础，最终会成为损害组织健康的重要原因，因为绩效指标本身就没有反映组织职责及组织流程的控制。

绩效指标设计的反思

绩效指标设计是绩效咨询项目的难点之一，也是绩效体系设计的最重要部分。
从组织层面看，通过对公司的目标分析，采用BSC将公司目标变成可以衡量的一套指标体系，也就是KPI指标体系，就完成了一个经营单位的绩效体系设置；在部门层面，通过对公司指标体系的进一步细化，结合部门职责及流程控制点，就可以得到部门层面的指标。组织层面的指标体系设计看似难度很大，其实相对简单。真正的难点来自岗位指标体系设置，个人层面的绩效其实是管理人员与员工之间就职责履行状况交流的结果，顾问的职责就是引导管理人员与员工达成一致，在项目中顾问组设计了大量的辅导，得到了很好的效果，客户很快掌握了这种方法，岗位指标提炼通过客户的努力得到了，指标的实效性与针对性有了充分的保证。看到有的顾问公司居然可以提炼出岗位KPI实在是非常汗，一看明显是职责履行情况的一些衡量指标，这样的顾问公司实在是行业中的害群之马啊。

能力模型为啥没有用？

在2000年左右，能力模型引入国外，许多国内大型企业先后建立能力模型，但建立以后很多企业将其束之高阁，没有在实际管理实际中运用，究其原因可能有以下几点：

（一） 建立模型的目的不明确：能力模型有三个层面：企业核心能力（enterprise core competence）、职能核心能力（function core competence）、岗位胜任能力（job competence），从逻辑上阐述，企业核心能力决定了职能和性能力最终决定了岗位胜任能力。企业在建立能力模型时，如果不能清晰界定在未来竞争中所需的企业核心能力，那么按照上述逻辑关系，最后形成的岗位胜任能力，就不能有效支撑企业形成核心竞争能力，而界定企业所需的核心竞争能力是很困难的工作，顾问公司在进行能力模型设计时会对企业战略进行梳理，但一般不会去界定（define）企业的核心能力，这样一来使建立的岗位胜任力模型成为无源之水。

（二） 探索性研究过多：建立能力模型需要极强的技术与研究手段，一般顾问公司采用Spencer& Spencer 在Competence at Work: Models for Superior Performance中的经典方法进行探索性的研究，抛开已经形成的研究结果，期望能够形成自己的能力模型，但是一开始进行BEI访谈，才发觉进入了一个无底黑洞，由BEI访谈得到的资料，一般的顾问根本没有办法进行深度分析，只有放弃探索性研究，进而采用现成的能力模型，在个别行为能力上根据企业实际进行修正，这样根本无法体现企业实际，因此在管理实践中无法运用。

（三）运用误区： 能力模型运用方向可以包括HRM的各个模块，从招聘到薪酬设计、到干部继任计划等，但在每个模块运用时使用的能力方向是不一样的，例如在招聘过程中使用的能力主要集中在潜质、动机及自我意识等深层的、冰山下面的能力，而在培训中可能更多是使用技能方向的，企业在实际运用过程中，如果没有精确的区分，运用的效果就会大打折扣。同时，由于能力测评的方法技术一般企业很难掌握，因此在模型运用时就没有准确的评判标准，影响了能力模型的深度运用。

构建能力模型

最近参加公司项目前期研讨，发现对胜任能力模型理解存在很多问题，客户需求是建立胜任能力模型并在某一方向上进行运用，但对什么是胜任能力模型理解不清，这时顾问公司清晰的思路界定项目就十分重要。

在项目前期几个问题必须明确：

第一项目范围：在什么范围内建立能力模型，是基于某几个岗位建立，还是基于某类岗位建立，基于岗位的能力模型可以成为岗位胜任能力模型，与基于某类岗位的胜任能力模型，明显不同。

第二项目的方法，对岗位胜任能力模型的研究，采用岗位模型进行构建（A job model is a performance-based reflection of how an exemplary job performer does his or her work. It should be based on and aligned to the core processes of the business, which in turn should be aligned to the business unit’s goals and strategies），对岗位的几大要素进行分析，得出岗位胜任能力模型标准。

对职类构建模型确实要采用很多定量分析工具，因为模型必然是结构化的、定量的、在相同实验条件下可以重复的。

其基本步骤为：

Define Performance Effectiveness Criteria。

Identify a Criterion Sample Data Gathering

Data Analysis & developing Interim Competency Model

Finalizing and Validating Competency Model:

第三运用方向：能力模型运用的核心的问题在于对能力测评设计上，可以采用很专业的能力测评工具，也可以根据日常的行为，采用行为锚定的方法进行能力行为的评价。

能力模型运用重点思考的问题：

How to develop an overall implementation strategy?

Which HR system should be competency-based?

What processes within a HR system should be revised?

What methods should be used to assess employees’ current competencies relative to the competency model?

Which available employees possess the desired levels of competencies?

What format should be used for assessment?

How to identify and priorities the development needs?

What methods should be used to address the gap?

How to create individual development plans?

BEI访谈结构化设计

BEI(Behavior Event Interviewing)在能力模型设计的调研过程中具有重要作用，成果实施BEI能够得到Behavioral Indicators，从而成功提炼能力的基本行为要素。

A. Introduction: The purposes of this section are:

1.To develop satisfactory initial rapport with the interviewee

2.To set clear expectations about the process and scope of the interviewing

3.To reduce the anxiety of the interviewee so that he can provide the details sought in the interview.

Introduce yourself and the panel

Make small talk to set a relaxed tone

Explain the purpose of the interview

Outline the format of the interview

Clarify roles of the additional panelist

B. Trigger: The purpose of this section is:

1.To make the candidate recollect the critical event among the events that comes to his mind

2.To judge whether the event has the characteristics of the event solicited by the trigger

3.To give an opportunity to the candidate to change the event, if in the opinion of the interviewer/panelists, the event does not meet the characteristics sought by the trigger.

Give the candidate time to think of the event

Deliver the trigger and wait for the candidate’s response.

Repeat the trigger in case the candidate has not understood the trigger or if the interviewers/panelist feel that the event does not satisfy the characteristics sought by the trigger.

C. Structure of the Event: The purposes of this section are:

1.To get a clear outline of the event the interviewee is going to speak about

2.To get from the interviewee the start of the event for him or her involvement in the event and the end of the event or the end of her involvement

3.To divide the event into logical/critical and chronological sub stages between the start and the end of the event.

4.To create the skeleton for probing

Ask the candidate for the start, the end of the event and the important stages in between the start and the end.

Note down the structure on the assessment sheet. Please note ongoing events are to be broken and the end stage of the event could be even the time of the interview.

Repeat the structure for the understanding and confirmation by the interviewee and the co panelists.

Before beginning to probe confirm that the co panelists have the same structure as the interviewer.

D. Probing and details of the event: The purposes of this section are:

1.To get the details of the event

2.To understand the nature of the interviewee’s involvement in the event

3.To probe the thoughts, feeling and actions of the interviewee during the course of the event

4.To ‘live’ the event with the interviewee.

Take the interviewee back to the start stage of the event and begin to probe

Follow the structure of the event probe one sub stage at a time and proceed chronologically

Return to a previous sub stage in case the interviewer feels that some codable data is likely to emerge.

Ask no ‘leading questions’. Leading question is a question that is likely to lead the interviewee to a particular answer about her involvement in the event. Example: You must have consulted your boss at this stage, is it not?

Each sub stage in the structure of the event is a possible source of codeable data. Probe each stage to your satisfaction.

Legitimate Questions:

1. What were you trying to accomplish?

2. What was the first key thing you did?

3. How exactly did you do it?

4. Who else was involved at this stage?

5. Do you recall any conversation you had at this stage?

6. What exactly did you say?

7. What were you thinking at this stage?

8. What were you feeling at this stage?

9. Do you recall anything significant that happened at this stage?

10. How did it turn out?

11. Is there anything at this stage that you would wish to add that we have missed out?

12. What was your role?

D. Closure of the Interview: The purposes of this stage are:

1.To give an opportunity to the interviewee to add anything related to the event that has been missed out

2.To thank the interviewee and to close the interview.

Ask the interviewee if she wishes to add anything related to the event that has been missed out.

Thank the interviewee on behalf of the panel.