在组织发展阶段及过程模型中，组织发展最困难在于实施，即组织从一种状态过渡到另外一种状态，在实施过程中不但要面对组织成员的抵触还要预想组织变革可能产生的一些意想不到的结果。在这个过程中，选择恰当的组织发展介入干预技术，有助于变革的成功实施。 继续阅读“组织发展介入干预技术（OD Intervention）”
OD研究方法之—肯定式探询（Appreciative Inquiry）
肯定式探寻是最近几年OD研究技术令人激动的进展。与行动研究相似，肯定式探寻是一种指导变革过程模型、观念构架及流程。肯定式探询（Appreciative Inquiry）的概念最初由Cooperrider & Srivastva提出来，最近这几年引起了更为广泛的关注。如果行动研究模型可视为计算机内驱动变化的芯片，那么肯定式探询模型可以被视为芯片内核的另一部分。
OD研究方法—经典行动研究（Traditional Action Research）
在变革管理中行动研究（Action research）一直是许多变革努力的基础。与其将它作为一种研究方法，不如将他作为一种变革的哲学、模型及流程来看待。与其他变革方法一样，行动研究将变革过程受到变革活动影响各方参与、投入及授权的一系列复杂活动，加以简化进行呈现。该模型作为顾问实施变革的指南，它帮助顾问与客户了解变革目前的阶段及下步将要进行的工作。French and Bell 在1999年对行动研究进行了经典的定义：“它是为了实现某种目标、目的或者系统的需要，而系统性收集目前系统运转的信息；将这些信息反馈系统；基于数据信息或假设采取措施行动；对行动的效果进行评估并且收集更多的信息。”
OD研究方法之—关键事件（Critical research）
关键事件研究方法来源于经典马克思主义。核心的思想是事物发展辩证的关系。关键事件研究假定每个企业具有独特的意识形态（ideology），是一套有关决策怎么做出，资源怎样在企业中分配，怎样有效的管理雇员以及怎样正确的相应外部变化的理性法则。Katz and Kahn （1978）描述的意识形态为:：“被产生出的为企业的存在及功能发挥提供的理由。”因此，意识形态是高于企业文化的，文化只是企业意识形态的显现。在人们信仰将会发生什么与实际发生之间，存在着不协调与紧张的关系。
OD（Organization development）之—什么是组织发展
全球化及信息技术的更广泛应用，使企业面临的环境更为动荡，为适应动荡的环境变化，企业必须不断的变革与创新，这就对组织发展及创新提出了更高的要求，组织创新成为制约许多中小企业发展的瓶颈。
对组织、个人计划变革（planned changed）是定义OD的重要组成部分，从OD产生的历史上看，组织发展起源于对个人、团体及组织的计划性变革，但在历史演进过程中，许多学者对其涵义进行了深化，不同的学者，对OD有不同的定义，从这些学者对OD的定义中，我们可以从不同的侧面来了解OD。
OD（Organization development）之—组织发展起源
组织发展实践最早起源于西方发达国家工业化过程，其中许多学者对OD的诞生作出了重要贡献。从1900年开始，许多学者的工作促使了OD的产生。弗洛伊德使人们意识到，有内在的因素驱使人们的行为，荣格描述了组织中的集体意识的存在，斯金纳将巴普洛夫的反射理论运用到人类身上，揭示了情景反射、刺激之间的关系，这些先驱者的研究是OD诞生的理论基础。在OD的发展过程中，有三位里程碑式的人物，他们是泰勒（Frederick Taylor,）、卢恩（Kurt Lewin and Wilfred Bion）、道格拉斯.麦格雷戈(Douglas McGregor)。
Leadership development practice in China an overview
For a modern firm to get sustain success in market competition, leaders play an increasing important role to give direction, motivating and preaching the vision of future. Upon reach the globalization and economic downturn, enterprises in China faces even harsher environment than western counterpart: low labor cost can no longer sustain high speed economic growth, increasing compressed market and shifting of custom’s preference, and even more great uncertainty of macroeconomic. All the fundamental changes give greatest pressure of Chinese corporate leader, and they have to find way to be more innovative in order to survive. But to be more innovative requires great capacity of leadership, which become bottleneck of corporate prosperity of Chinese firms.
领导力训练之领导情绪能力（Leadership Emotional Intelligence）
在电影《狮子王中》，狮子王Simba被猴子Rafiki挑战，Rafiki问Simba，你知道自己是谁吗？你能够很好的调整自己适应时代的变化吗？你未来的愿景是什么？你能有效的管理自己的情绪吗？
商业界的领导们今天可能也在问自己同样的问题。自我知觉，应变、远见、情绪控制这些在商业界永恒的主题，在最近几年也在发生根本性的变革。1975年世界500强企业，到2009年，其中的80%已经寿终正寝，官僚主义（bureaucracy）的企业在现代竞争中已经没有市场，代之而起的是更加柔性的组织机构，以及彼得.德鲁克所预言的更多的知识工人(knowledge worker)，而卡尔.马克思所信仰的，工人应当拥有为社会创造财富的主要资产，在知识经济时代的今天终于得到实现，这就是知识工人的头脑，因为他们在用头脑创造一切。在世界发生巨变的今天，谈到发展我们的情绪智力，就是我们对持续的自我成长的一种承诺的实现。
领导力发展之最佳实践（Best Practice）
世界500强企业中，无论是GE还是Nokia都有成熟的领导发展体系，领导发展被看成是企业未来成功的最重要因素。建立一套完整、涵盖企业各管理层级的领导发展体系，对企业远近期运营绩效水平的提高有正向的促进作用。据华信惠悦Watson Wyatt 2000年的领导力发展研究报告，企业领导发展系统越完善，建立的体系包括激励有效的领导行为、评价领导的有效性、导师及教练项目、正式的领导力训练及工作轮换等，那么其财务指标就越优秀。华信惠悦辨别出了领导发展系统的五个要素，建立领导的后备队伍，界定企业所需要的领导力，吸引高质量的领导人才，对领导进行定期评估，提供领导发展的机会，奖励有效的领导行为。
领导力训练之发现事实—DDI领导力测评（leadership assessment）
据Hay Group的一份研究报告，随着人口结构的改变，越来越多的80后将登上领导职位，这种人口结构的改变带来了以下两个方面的不利因素，第一，80后们在领导力的以下几个方面明显与前任之间存在较大差距，愿景的设计，对政治的敏感性，非直接影响力与战略联盟建立，战略性思考的能力，如何加快年轻领导的成熟，就成为企业十分关注的问题；第二，80后领导们的背景，文化及期望更为多样性，因此对其培养应当更具有针对性与难度。对企业而言，领导的重要性不言而喻，建立一套完整的领导力发展系统是应对这种挑战的唯一途径。 继续阅读“领导力训练之发现事实—DDI领导力测评（leadership assessment）”